Cuando pregunto a un grupo de líderes si se consideran malos en su rol, nadie levanta la mano. La mayoría se ve como buenos o, en el mejor de los casos, excepcionales. Sin embargo, esta confianza aparente puede estar ocultando una realidad preocupante. Durante mucho tiempo, ser un líder «bueno» —preparado, comunicativo, justo y eficiente— era sinónimo de éxito. Pero vivimos en un mundo inestable: avances tecnológicos, cambios económicos, estrés y ansiedad generalizada hacen que este enfoque sea insuficiente.
Según una encuesta realizada por David Grossman y The Harris Poll, en la que participaron más de 2,000 empleados, incluso en entornos con liderazgos considerados buenos, la incertidumbre no desaparece, sino que genera ansiedad lenta, complacencia y una pérdida gradual de confianza en el liderazgo.
Grossman ilustra esta realidad con una metáfora personal. Al enseñar a conducir a su hija en un aparcamiento vacío, sus excesivas reacciones basadas en su propia ansiedad hicieron que ella pasara de aprender a simplemente sobrevivir al entorno. Algo similar pasa en muchos equipos: el líder transmite inseguridad sin querer, lo que limita el desempeño y el crecimiento de su equipo.
Para cambiar esta dinámica, Grossman propone tres preguntas clave que los líderes deben hacerse para saber si están realmente conectando con su gente:
- ¿Sienten tus colaboradores que no solo valoras lo que producen, sino también lo que es importante para ellos como personas? Solo el 16% cree que sus valores y deseos personales son realmente tenidos en cuenta, mientras que un 35% siente que su trabajo es apreciado. Los líderes excepcionales conectan el trabajo con las motivaciones personales de cada uno.
- ¿Se sienten escuchados? Solo un 19% de empleados con buenos líderes responde afirmativamente. La auténtica escucha implica ir más allá del «¿todo bien?», preguntando qué necesitan y guardando silencio suficiente para entender la respuesta de verdad.
- ¿Perciben que están creciendo? Es la dimensión peor valorada, con solo un 14%, reflejando la falta de una visión de futuro en el puesto actual. Los líderes extraordinarios enseñan no solo qué cambia, sino cómo cada persona encaja y progresa dentro de ese cambio.
Estas brechas no suelen detectarse en encuestas trimestrales hasta que ya es demasiado tarde. Por eso los líderes «buenos» suelen pasar desapercibidos en cuanto a problemas, aunque sean los que más preocupan por su efecto silencioso.
La buena noticia es que la diferencia entre ser un líder simplemente «bueno» y uno «excepcional» no radica en el talento, sino en la formación. No necesita carisma ni extroversión, sino hábitos prácticos —como expresar gratitud genuina, conectar personalmente en las conversaciones o fomentar un clima de calma ante la incertidumbre— que se pueden aprender y practicar.
En definitiva, ya no vale con ser «suficientemente bueno». En tiempos turbulentos, el liderazgo realmente eficaz es el que sabe cómo pilotar el barco, creando un ambiente que impulse a su gente a conducir con confianza y no a sobrevivir a duras penas bajo la presión.
David Grossman, fundador y CEO de The Grossman Group, profundiza en estos conceptos en su libro The Heart Work of Modern Leadership: 6 Differentiators of Exceptional Leaders, actualmente un bestseller en Amazon.
